管理的本质读后感
读完一本书以后，相信你一定有很多值得分享的收获，写一份读后感，记录收获与付出吧。千万不能认为读后感随便应付就可以，下面是小编为大家整理的管理的本质读后感，希望对大家有所帮助。
管理的本质读后感1假期细读并与朋友讨论了亨利·明茨伯格的《管理工作的本质》一书，收获良多，现与大家分享。什么是管理？管理学是什么？这个问题正如“你是谁、从哪里来、到哪里去？”一样，对于这个管理学的基本问题，每个人对其都会有不同的理解，也会做出不同的解答。除了用计划、组织、领导、控制等一系列过程来形容管理工作外，管理就是管的有理。怎样才能管的有理？组织、环境、人的协调发展，企业核心竞争力的形成，政策、产业、组织内部环境的SWOT分析，这些都是使管理者管的有理的重要因素。除此之外，人们也经常这么形容管理：管理是一门科学，也是一门艺术。
说管理是一门科学，是把管理学作为一种社会科学。管理是逐渐从经济学的领域中分化发展起来的，1776年亚当·斯密的《国富论》标志着经济学的开端，随后管理思想逐渐产生并从中脱离，从泰勒的科学管理理论发展至今，管理更注重于企业、组织，而经济学着眼于市场。长期以来，人们将在管理实践中的经验总结起来，加以分析、整理并形成系统理论。因此，管理是当之无愧的科学。管理作为一门社会科学，在很多方面很难像物理、化学等自然科学一样可以由精密的理论加公式量化推导出来，正因如此，管理学才很难有一个标准的、公认的理论模式，实际工作中的管理运用更是带有很强的个人因素。
明茨伯格想打破这样一种局面，从另一个角度来把管理的实质向前推进一大步，他借鉴综合了前人对管理的`量化分析研究，自己结合观察法和日记法，利用结构观察法对高管的管理工作进行了定量的实证分析，从而得出自己的结论。他的这种做法在研究管理方向上给人以很大启发，他让人们以一种更加实质化的形式认识管理，打开了对管理理解的另一扇大门。在他对管理工作的描述中，最经典的莫过于对管理者10种工作角色的阐述，3种人际关系角色、3种信息传递角色、4种决策制定角色，不同角色在企业发展的不同时期占有不同的比重分配，通过这一理论化、系统化的解释，让人不由得觉得管理真的就是如此，即使是很难准确界定的高层管理，也可以用这种方法来加以分析。可是，在通读全书、仔细研究附录（即调查数据整理）的内容后，笔者觉得这种方法也非那么严谨。例如：附录B展示了对五位首席执行官的研究成果，在时序记录部分，研究者罗列了管理者案头工作、电话、会议、巡视等活动的时间安排①。与卡尔森的领导日记法不同，明茨伯格把管理者的工作内容从时序上划分而不是从内容上分类，这在种做法一方面避免了分类的宂乱，另一方面也提高了调查的准确性。因为不同领导者对相同工作的归类存在认识偏差，不同的调查人员也可能会把同一工作归到不同的类别，这就加大了领导日记法的分类难度，针对繁杂的管理工作，如何简明扼要地使调查者和被调查者同时准确认识并归类各项日常工作，这个问题很难解决。明茨伯格巧妙地避开了这个问题，利用时序记录法对工作按时间进行归类，这比日记法和观察法又更进一步，因为时间可以统一度量。
但是，这样的方法同样存在认识和界定的问题，明茨伯格自己多次在书中提到，管理是一项工作量大、工作节奏快的活动②，这使得管理者经常在自己的休息时间也在进行管理工作（不管是在思考还是行动），长期以来的工作模式、管理工作本身具有的开放性始管理者们无法摆脱那个给了自己权利与地位的身份，他们的头脑已经习惯了不断搜索新信息，已经停不下来了③。那么，管理者在非工作时间进行的很多管理活动就难以记录，因为管理者自己都没有意识到自己还在进行工作，就不可能把其作为自己工作的一部分反馈给调查者。或许这可以解释为：调查只能做到尽量准确，可是，这又与调查者的目的相悖，即调查是为了精密记录管理者工作从而得出系统性结论应用于管理实践。明茨伯格认为，组织需要一个介于计算机构建的正式系统和管理者自行设计的非正式系统之间的系统，这个系统可以系统化的处理计算机现在不能处理而管理者现在又需要的信息的正式管理信息系统④。他希望将管理者工作程序化，管理者与管理学家（分析者）共同合作，通过七个领域完成管理的战略决策等工作⑤。这样的精确编程需要严谨的理论数据支撑，尽管管理者的工作极少有精确编程，但为了把所有的管理决策行为描述为某种高级程序⑥，数据取得的途径还需要更进一步的改进并且加以验证。这也从一个方面解答了笔者在读管理方面书籍时候的疑惑，为什么在管理是什么这个问题上，众说纷纭，各个管理大家都言之有理，却又各不相同，或许是因为管理工作本质上的难以确定以及管理数据收集上的极大难度，使得管理这门社会科学看起来如此变换莫测。
说管理是一门艺术，大家会很赞同。艺术是飘渺的、描述不清却又时刻存在的。人们谈管理，不仅是单纯形式上、理论上的管理，而是多姿多彩的实际应用中的管理。“放眼世间瞧，岂是打成一团乱糟糟？和谐之处见精妙——物物不同属，携手归大道。”亚历山大·蒲柏的这首《温莎林》精妙的形容了管理者工作的变量。证据显示，管理工作不具有科学性，也就是说，管理者不是根据科学分析所描述的程序而工作的⑦。这使得管理者决策等方式的发展变得缓慢，明茨伯格的突破即在于此，他想让管理者走出管理工作的怪圈，将其在执行任务时所用的、被锁在脑袋中的、没有被挖掘出来的那些“程序”加以确定，将其内容加以明确，在实际工作中加以模拟验证，分析改进后形成管理科学。这样的管理展望让笔者不由得眼前一亮，相比起众说纷纭的管理学原理，有时穿插运用的案例分析、量化的管理程序指标一定能够更好的指导并服务于实践，就像数学、物理的公式推导证明一样，一个经典的模型或许能够减轻管理者不少的工作量，使管理者拥有更充裕的时间去做一些难以模型化的工作。经过长时间的积累改进，模型越多、非程序化的决策越少，管理决策越准确，社会将会向前迈进一大步，或许，若干年后的管理就好比现在的基层作业一样简单明了。不过这样的目标或许需要很长时间，就好像黎明前的那一抹微光，知道其将来的万丈光芒，但是要达到那里要经过很久很长的泥淖。用温斯顿·丘吉尔的话表达对管理的展望：“这不是结局，甚至连结局的序幕都算不上。但它或许是一个序幕的结束。”
管理的本质读后感2《物业管理的本质》（下简称“《本质》”）将作者17年来关于物业管理的所为、所思、所感、所悟娓娓道来，书中每一篇文章都折射出作者对物业管理本质的研究与探索。作者以独特的角度观察和思考物业管理的方方面面，使人受益匪浅，让我们感受到中国物业管理改革发展30年来的艰辛、前进道路上的收获与欢笑。
全书以理论篇、法释篇、实务篇、管理篇、随感篇作为五条主线，为物业服务企业的发展改革指引了道路、引领了方向，是物业人在前行道路上的一盏明灯。笔者在仔细拜读过这部作品之后，将读后感总结为以下几点。
精心解构物业管理的本质
……此处隐藏1167个字……。国华物业建立员工培训体系，倡导终身学习理念，营造浓厚的学习氛围。通过建立国华物业网络商学院、开展校企合作、建立员工技能培训实践基地、开设学习频道等多种培训方式，不断丰富和完善培训模式，使员工持续学习新知识、掌握新技术、树立新观念，持续提高全员业务水平及文化素质。与此同时，国华物业以市场化管理为导向，形成具有国华物业特色的信息化、制度化、标准化管控模式，建立了市场化运作机制。在做好现有地产物业和风电后勤服务的基础上，不断扩大物业管理规模，实现国华物业的多元化发展，形成了独具特色的市场化发展之路。作者的敬业精神令人敬佩
在《本质》一书的最后一个篇章，作者深情抒发了自己对十七年物业管理工作的随感，语言真挚，情感朴实，体现出作者深厚的人生积淀与丰富的人生阅历，字里行间流露出作者对物业管理行业的深厚情感，让我们看到一个物业人用青春去奋斗、去创造的敬业精神。作者将物业管理工作当作一项终身的事业来追求，从职业到专业，从专业到行业，从行业到事业，正是作者精心构建的执业观、敬业观，成就了物业人前进路上的一盏明灯——《本质》一书。通过拜读此书，我深切感受到了作者身上流露出的责任、坚持、奉献、敬业精神以及他在物业服务企业、行业协会、教学、行政和司法等领域的17年从业经历之中所沉淀的渊博的专业知识以及养成的务实的工作作风，他是我们物业人学习的楷模。
总之，《本质》一书对于物业人具有很强的指导作用，它就像物业人前进道路上的指路明灯，让我们更加坚定前进的步伐，朝着光明的未来更加自信的扬帆远航。
管理的本质读后感3管理者是谁？日常观察告诉我们，管理者是一个无比庞大的群体，以至于目前很多被周围人尊称为“领导”者，部分已经慢慢忘记了隐藏在“领导”这一称呼背后的本色恰恰是管理者。那何为管理者？管理者是干什么的？从《管理工作的本质》这本书中，我们得以近距离地、真真正正地观察、品鉴一回那些叱咤风云、光彩夺目的管理者们。
很多人都认为管理者必须能高瞻远瞩，做非程序性工作，对系统的缺陷进行弥补，其实不然，管理者的工作特征是开放性的。管理者通常感觉有大量的工作必须完成，节奏快、自由时间少、也难得休息，甚至在节假日的时候也在工作。但是他们的工作都具有短暂、多样和零碎的特点。管理者的工作通常包括口头形式和书面形式，大多数的管理者都比较倾向于口头形式的工作，重视工作当下的活动，明确的活动以及非常规活动及时应对。管理者与上级、外部人员和下属紧密联系，维持着一个复杂的关系网，通过纵横向的联系获得大量的最新消息，其中管理者就像沙漏的瓶颈，处在自己的组织和外部关系网之间。管理者工作中的权利与义务是并存的，他对自己工作的控制权不多，但是能通过两个自由度来控制自己的工作。
所有的管理工作是通过管理者所要扮演的10种相互关联的角色来完成的。书中对角色的定义是：一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套有组织的的行为。明茨伯格将管理角色划分为三组：人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色。无论是哪种决策他都是可以观察到、互相联系的并且可以用特定的角色来解释的。
在有些组织中，高层管理者结成一些两人或三人管理团队，他们共同承担责任，共同扮演管理者的10种角色。这10种角色形成了一个格式塔，它们是一个整体。管理者可以说是一个“投入—产出”系统，权力和地位赋予他人际关系，从而给他带来投入，这些反过来又带来产出。换句话说，正式权力让管理者扮演“联络官”和“领导者”角色。“领导者”角色仅仅指的是管理者与下属的关系，而作为联络官时，管理者建立起与组织外部的联系网；当组织遇到意想不到的刺激因素而又没有明确的符合程序的应对措施时，管理者就必须扮演故障排除者角色来控制局势。作为组织的通才，管理者时刻扮演着不同的角色。这其中最简单的一种便是名义领袖角色。管理者的10种角色组成了一个完整的统一体，而且这10种角色都是由大量的实证研究得出的，有据可依。
组织需要管理者。首先管理者的首要目标是保证组织服务于它的基本目标：高效地生产出特定的商品或提供服务。其次管理者必须设计并保持组织运营的稳定、必须控制组织的战略决策系统，从而以可控的方式调整组织，使之适应变化的环境。再次，管理者必须保证组织服务于组织控制者的目标。同时是组织和环境之间重要的信息枢纽。最后作为正式权力，管理者要负责维护组织的地位体系。
管理是一个企业在市场竞争中立于不败之地进而致胜的法宝。管理出效率，管理工作做得好，就能以尽可能少的`时间完成尽可能多的工作。管理出效益，管理工作做得好，就能降低成本，为企业创造更多的经济利益。管理出人才，管理工作做得好，就能人尽其才，物尽其用，提高工作效率，而且能使每一个人都有施展才能的机会，得到充分的锻炼。让合适的人做合适的事，以达到人事相宜的效果。管理学上一条著名的定理是“没有平庸的人，只有平庸的管理”，知人善任，让自己的员工去做他们适合的事情，使平凡的人做出不平凡的事，使每一个普通员工取得他所能取得的更好的绩效，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人力资源的有效利用。在善于管理的条件下，一些本来以为无用的、不能用的人也会被培养成栋梁之材。这样，企业的人才就会层出不穷，源源不断地涌现出来。人才是企业之本。有了一支素质好、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。
但是，好的管理需要用好的机制去推动。我想机制有两个，一个是责任机制，一个是激励机制。越是强化管理，越是要调动干部和员工的积极性，充分发挥他们的工作潜能，实现人力资源的有效利用。那么如何做到这样呢？关键是公平公正的责任机制、考核与激励机制，才能够充分调动员工工作热情和积极性。好的责任机制，可以强化执行力，使员工敢于担责，勇于创新，因为责任与利益是成正比的；好的人才激励机制，是组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合，可以满足干部和多元化的个人心理需求，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。因此，抓好管理机制，就是抓好了管理工作的水平，就能让全体员工劲往一处使，充分发挥团队的力量，为企业创造效益的最大化。
总之，管理工作是相当复杂的，比传统的管理文献中所写的要复杂得多。管理者想要改进自己的工作，必须要更好的理解自己的工作，做好有效的管理。比如要做到：分享信息、有意识的避免表面化、工作要分担、从义务中获益、从义务中自我解放、强调适合于情景的角色、认识自己在组织中的影响力等等方面。同时还要注重个人技能的培养，通过认知学习、模拟学习、在职学习培养自己的平级技能、领导技能、冲突解决技能、模糊决策技能、信息处理技能等等......
管理者角色离我们也许并不遥远，只要你管理者一个人，你都有可能成为管理者。找准并扮演好我们的角色，也许才是最重要的！作为集团工厂管理者的一员，我深知自身肩负责任重大，要使工厂一切工作保持顺畅，就要认清自己所处的位置，成功扮演好自己的角色，明白自己的桥梁作用。在工作中要做一个好的领导者，又要做一名优秀的联络官，在成就公司良好发展的同时，也成就了自身的价值。
