读《赋能》有感
当阅读完一本名著后，相信你心中会有不少感想，这时就有必须要写一篇读后感了！是不是无从下笔、没有头绪？下面是小编整理的读《赋能》有感，欢迎大家分享。
读《赋能》有感1美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。
通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：
1、世界存在不确定性，需学会适应新变化
《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。
因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。
2、团队需达到全面信息共享
《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。
因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的'决策。而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。
从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。
3、团队需建立嵌入式组织，打破“深井”
《赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。
因此，各部门应该派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报，联络官从中搭建部门间的信任，做出有效的快速反应，就能阻止像911这样大规模的恐怖袭击事件。打破各部门的“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同发展。
4、团队中领导需扮演赋能下属的角色
传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。
读《赋能》有感2读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。
说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就OK了。
部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的.真正含义。
什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。
要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。
赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。
读《赋能》有感3读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人！是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境，正所谓“吾道一以贯之”，赋能就是此中之“道”。
一、为什么要赋能？
传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”。其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。
当然，也要看到，此书作者作为美国陆军四星上将、美国特遣部队指挥官所处的环境与当下中国的我们毕竟有所不同，我们既要面临“赋能”时代诸多不确定性的新环境，又要同时应对管理效率不高、产品从原料到生产、营销等全流程管控水平有待提升等痛点。总而言之，我们面临的形势更复杂、任务更艰巨，这对我们管理团队提出了更高的要求，不仅要“赋能”，同时也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、简洁”的价值理念、坚持“围绕满足患者健康需求，建成国际化品牌药企”的'情怀追求，唯有持续打造一支适应市场变化的敏捷高效团队，方能以“不变”应万“变”，实现基业常青，做成百年老店。
二、如何领导并实施赋能？
基于上述判断，我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能”，而应该结合行业和我们自身的实际来领导推动并实施。具体来讲可以 ……此处隐藏10980个字……主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。
相较于传统的科学管理来说，它是一种扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣贯式管理，这样的好处就在于它能最大限度的激发员工的创新能力和灵活应对能力，使团队确立共同的目标，营造互信+互享的氛围，打造一支能应对不确定性的、灵活的团队，让团队不被困顿在僵化的`“深井”壁垒之中，继而推动团队目标的实现。
02、“赋能“团队
谈及到建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这个阶段是最重要也是最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需要在个体成员知识和经验充分的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，团队中每个成员都有着自己的优势和劣势，能够因人而异，让团队中的每个成员都做自己擅长的工作，取长补短，这将会事半功倍。
03、个人感悟
作为通信行业的一员，在当下“新基建”助力5G产业升级、培育新动能的发展新浪潮下，我们更要加强学习行业新技术，不断提升自我认知能力和业务水平，充分发挥自己的潜能，沉着应对不确定性环境中的各项挑战，与团队成员齐心协力解决各类突发问题，共同助力企业在新时代转型发展中赢得竞争优势。
读《赋能》有感14正如书的名字—赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键所在。随着竞争环境、组织环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能力和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时掌握全面的信息，是没办法准确做出正确的决策的。而在这种情况下，如果你是“领头羊”，所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策时间过长，贻误战机，总之，就把自己陷入被动、把团队推上风口浪尖。
“赋能”是如今一个时髦的热词，简单来讲就是赋予他人以能力和权利。从领导者的角度出发，就是下放权利和相信团队成员，不断磨练团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
当然，赋能也不可能是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入划”和“联络官计划”。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，即构建团队的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要任务。
但现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒“一肩扛”，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的.大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也将难以挽回。
我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离“前线战场”太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。
所以我们需要这样变革，组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在世界的不确定之中，所向披靡。
读《赋能》有感15疫情期间认真读过《赋能》，本以为已经领悟和记住了其中的精髓，最近拿出来重读时发现已经淡忘了很多。再读《赋能》又有了新的体会。
第十章“应对不确定性的关键-赋能”谈到特拉法加海战中纳尔逊将军改变让所有战舰听从旗舰指挥的缓慢应战的策略，通过“赋能”下属，让战舰自己决定如何在对战中迎敌。这种新的战法出其不意，完全打破传统套路，使敌人的集中式指挥无所适从。在激战的最高潮，即便是主帅生命垂危战斗仍旧“自动”以高效的方式推进，“自行其是”。特拉法加战役是如此成功，以至于英国人将国家画廊前的广场命名为“特拉法加广场”，纳尔逊将军的铜像高高立于纪念碑上。
看起来放权就是赋能，不管是纳尔逊将军的海战还是佩里的远征日本都是获得巨大成功。但书中对赋能成功的几个关键因素的阐述对我们的日常工作更有学习的意义。
第一·统一认识
统一认识，做到上下级有同样的决策方法和准则。由于环境瞬息万变，在我们的请示和决策过程中很可能事态已经改变，而且决策者通常没有一线人员更了解情况。如果一线员工能按既定的原则决策，项目成功的几率更高。所以在放权之前，通过培训、共同工作达到决策方法统一才是“赋能”的'实质，不是简单的放权。去中心化是把组织中心的决策能力赋予组织的边缘。
第二·信息充分共享
工作中大家互相摆明观点纠正偏差时往往并不是员工判断错误或者只顾着自己的小团队利益，而是没有掌握必要的信息。作者作为军队的高级指挥官甚至要求部队充分共享自己小团队的运作过程。如果那个团队做不到他就会以指挥官的权威去强行深入这个团队了解情况。没有人愿意老大以这种形式出现在自己的部门里。在这样的推动力度下，部队借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行动信息。当团队间能充分共享信息，每个人才有条件去逐渐建立全局观，逐渐通过培训和磨合养成指挥官般的决策能力。这里，通过学习《赋能》我们也看到信息共享对现代企业和社会的迫切性和给我们带来的智慧城市商机。
第三·建立明确的共同目标
决策是为了达到既定目标。共同的目标是对结果的最佳牵引。有强烈的目标意识就能调动自身的潜能、判断力、执行力去一路打拼达成共同的目标。就像Ritz-Carlton酒店和BestBuy商店一样，对店员的要求是按自己认为对的方法使客户满意。一旦员工要对结果负责而不是对一条具体的指令负责，每个人都会更加认真地去权衡自己做事的方法是否合适，大局观和决策力就会越来越强。
这几点使得“赋能”真正在小团队上发挥作用。这时作者还对自己提出了一个要求：“双眼紧盯，双手放开”。管理者无不是具有超强行动力的团队成员。如果不放手让各个团队“自行其是”，赋能仍旧是一句空话。当然，作为小团队的指挥官或是团队成员，在执行被赋予的更多权利时也要保证自己已经具备了相应的决策力和明确的已达成共识的目标。赋能不仅仅是高层对下属的放权，更是下级提升能力和全局观的过程。就像书中谈到的，在纳尔逊将军重伤后的三小时内他的舰队自行运作取得了特拉法加海战的胜利，这是之前几十年团队训练的结果!
愿我们的团队在赋能中前进，使自身强大，使团队更强大。
